Una subida de costes, y quién la paga

Segundo de tres sobre contratos de gestión. El primero es de dónde viene el fee del alquiler de corta duración. El tercero es lo primero que leo en el contrato.

Las discusiones sobre estructura de fees dan vueltas hasta que alguien pone una cuenta de resultados encima de la mesa. Aquí va una.

El edificio

Veinticinco estudios fuera del centro de Madrid. Ocupación del 80 por ciento y 125 € por noche con IVA, o sea 113,64 € netos. Estancia media de 3,2 noches, lo que da 7.300 noches ocupadas y unas 2.281 estancias al año.

Dentro de esos 125 € el operador asigna 30 € por estancia a un check-in fee, que debería cubrir limpieza, lencería y amenities. El huésped nunca ve ese reparto. Es una decisión interna de pricing, y es la línea que hay que mirar.

El propietario es dueño del edificio, así que no hay renta, y esto es el NOI del edificio, no la cuenta de nadie. La gente y los sistemas del propio operador no están dentro: eso sale del fee que cobre, sea cual sea la estructura. Todas las cifras van sin IVA.

El mal año es una subida de costes y nada más. Limpieza, lencería y amenities pasan de 28 € a 38 € por rotación. La energía sube un 40 por ciento y el mantenimiento un 20. No cambia un euro de ingresos y la ocupación aguanta. Este es el año en que el edificio funcionó y los costes no se portaron.¹

La cuenta

Mire las dos líneas de limpieza antes que nada, porque ese par es el que casi todo el mundo modela mal.

En teoría el check-in fee es un pass-through. Entra dinero, sale la limpieza, no sobra nada y no falta nada. En el buen año recauda 68.438 € y la limpieza cuesta 63.875 €, que es lo que parece un pass-through pensado para cubrirse: 4.563 € de holgura, lo bastante cerca de cero como para que cualquier modelo trate el par como si se anulara solo.

En el año malo recauda los mismos 68.438 € frente a 86.688 € de limpieza. Faltan 18.250 €, y deja de ser un pass-through en el momento en que falta.

Nadie ha decidido eso. La asignación no se movió, porque moverla significa subir el único precio que el huésped ve de verdad, y eso es una decisión de pricing que tiene que aguantar el mercado, no un ajuste interno. Una línea que la hoja de cálculo trata como si se anulara sola se convierte en un coste, y ese coste tiene dentro a un propietario.

Merece la pena preguntarle a su operador en qué dirección va esto, porque no siempre es un pass-through. Algunos asignan bastante por encima de lo que cuesta una rotación, y entonces no es un pass-through, es margen. De quién es ese margen es algo que el contrato debería decir y muchas veces no dice.

El fee, de dos maneras

Mismo edificio, mismo NOI. Solo cambia el fee.

Las dos estructuras cuestan casi lo mismo en un año normal: 165.909 € frente a 162.481 €, una diferencia de 3.428 € en un edificio que hace 588.596 €. Eso es a propósito, y es la única forma honesta de compararlas. Un fee reestructurado que además sale mucho más barato no es un fee reestructurado, es una rebaja, y el operador recuperará ese dinero por donde usted no esté mirando.

Así que esto no va de pagar menos. Las dos se llevan algo más del 27 por ciento del NOI.

Ahora lea la columna del año malo. El 20 por ciento son 165.909 € en los dos años. El edificio perdió 34.513 € y el fee no se enteró, porque nada de lo que pasó toca el número sobre el que se calcula. Con el fee partido el operador deja de cobrar 8.363 €, y el propietario pierde 26.150 € en vez de 34.513 €.

Cinco años, y a quién le duelen

Una subida de costes es una de las formas en que un año sale mal. Aquí van cinco, contra el mismo año normal.

Empiece por la primera fila, porque es la que hace que la estructura se pueda firmar. En un año realmente bueno, ingresos arriba y costes contenidos, el operador gana más con el fee partido que con el 20 por ciento: 17.926 € frente a 16.591 €. Esto no es una propuesta para pagarle menos a un operador. Es una propuesta para pagarle por otra cosa, y para pagarle mejor cuando la consigue.

Segunda fila: ingresos arriba un diez por ciento con costes arriba un diez por ciento para lograrlo. El 20 por ciento paga los mismos 16.591 € que paga por el año bueno, porque no sabe distinguirlos. El fee partido paga 15.351 €.

La tercera es la subida de costes en una línea. Con el 20 por ciento el ingreso del operador no se mueve mientras el propietario pierde 14.981 €.

La cuarta es un mal mercado. Aquí el fee sobre ingresos se porta bien y cae 16.591 € con los ingresos. El fee partido cede más, 20.163 €, y el propietario acaba 3.572 € mejor. Sea lo que sea lo demás, un fee sobre beneficio no abandona al propietario en una bajada.

La fila que yo pondría delante de un propietario

La última.

Ingresos arriba un diez por ciento, comprados pagando a los portales un 20 por ciento en vez de un 15. El tipo de año que parece crecimiento en todos los informes y en ninguna cuenta bancaria.

Con el 20 por ciento el operador gana 16.591 € más por un año que deja al propietario 1.267 € mejor. Trece euros para el operador por cada euro para el propietario, por un año comprando ingresos a un precio que no salía.

Con el fee partido el operador gana 4.887 € y el propietario se queda 12.971 €.

Nada en un fee sobre la tarifa de alojamiento puede ver una comisión de canal, porque la comisión se descuenta después del número sobre el que se mide el fee. Mueva la base a los ingresos netos y el operador paga esa decisión dos veces: una en la base, que baja cuando sube la comisión, y otra en el incentivo, que se mide después de todos los costes.

Esa es la diferencia entre un operador al que se le paga por llenar un edificio y uno al que se le paga por llevarlo bien.

Qué riesgo está usted cediendo

Un fee sobre ingresos comparte el riesgo de demanda y no ve el de costes. Si el mercado se gira, el ingreso de su operador se gira con él. Si sus costes se disparan mientras el mercado aguanta, no se enteran nunca.

Un fee sobre beneficio comparte los dos, porque el beneficio es lo que queda después de los costes.

El alquiler de corta duración se ganó el fee sobre ingresos, y conviene decirlo, porque no suele ser el sector al que se le reconoce rigor. En un activo bien automatizado casi todos los costes se mueven con los ingresos. Ninguna recepción parada. Limpieza comprada por check-in en vez de plantilla por meses. Accesos, mensajería y pricing funcionando sin una persona por edificio. Lleve eso lo bastante lejos y queda muy poco que no flexione, y un fee que flexiona con los ingresos encaja con una cuenta que flexiona con los ingresos.

El edificio de arriba no es del todo ese activo, y la mayoría no lo son. La comunidad, el IBI, el seguro y casi toda la energía se quedan quietos mientras los ingresos se mueven. Cuanto más de eso tenga, peor encaja un fee puro sobre ingresos, porque el sueldo de su operador flexiona y sus costes no.

Lo que esto no resuelve

Los porcentajes son míos, no un estándar de mercado. Ocho y veinte es una pareja que resulta neutra en fees para este edificio, y lo que hay que copiar es esa propiedad, no los números. Calcúlelo sobre el suyo antes de proponer nada: los niveles que lo hacen neutro dependen de su margen, y un operador al que se le pide una rebaja disfrazada de alineación dirá que no, y hará bien.

Y un incentivo medido sobre NOI vale lo que valga la definición de NOI, que es el siguiente texto, junto con las cláusulas que deciden si algo de esto sobrevive al tercer año.

Notas

1. El edificio es ilustrativo y las cifras también, aunque la forma es una que he visto muchas veces: un check-in fee que se anula solo en el modelo y no en un mal año, y un fee de gestión que no se entera en ninguno de los dos casos. Cifras anuales y sin IVA. ↩