De dónde viene el fee del alquiler de corta duración

Primero de tres sobre contratos de gestión. Este va del fee. El segundo le pone una cuenta de resultados detrás. El tercero es lo primero que leo en el contrato.

El alquiler de corta duración creció sobre un solo número. Quince, veinte, veinticinco por ciento de los ingresos, brutos o netos según quién preguntara, y ese era todo el fee.¹

Encajaba con el negocio del que salió. Un propietario, un piso, y un gestor que se llevaba una parte de lo que entraba. Los costes del gestor eran suyos: la gente que contesta al huésped, la tarificación, las cuentas de canales, el software. El propietario pagaba limpieza, suministros, reparaciones y comisiones, y se quedaba con lo que sobraba. Nadie necesitaba una página de definiciones para entenderlo, que es buena parte de por qué se extendió.

Después ese mismo fee llegó a los edificios, y nadie le cambió la forma.

Sobre qué se calcula el porcentaje

Pregúntele a un operador sobre qué se calcula el fee y la respuesta honesta suele ser «sobre el neto». Es decir, sobre la tarifa de alojamiento, no sobre todo lo que paga el huésped.

Esa distinción trabaja más de lo que parece. El huésped ve un precio. Dentro del sistema del operador ese precio está partido: una tarifa de alojamiento, y un check-in fee que debería cubrir limpieza, lencería y amenities. El huésped no ha aceptado ese reparto y casi nunca lo ve. Es una decisión interna de pricing.

O sea que el operador decide qué parte de un único precio es tarifa de alojamiento, y la tarifa de alojamiento es sobre lo que se calcula su fee.

Mueva unos euros del lado del check-in al lado del alojamiento y el fee sube. El dinero que se ha movido era el que pagaba la limpieza. No ha dejado de hacer falta. Ha dejado de estar financiado, y la diferencia cae del lado del propietario, que nunca vio el reparto.

No estoy diciendo que los operadores hagan esto con mala intención. La mayoría lo hace porque la tarifa de alojamiento es lo que compara el mercado y el check-in fee es lo que nadie mira, así que empujar valor hacia el alojamiento es pricing defendible. Pero quien toma esa decisión es quien cobra por el resultado, y eso es un problema de estructura al margen de las intenciones de nadie.

Por qué un porcentaje único se rompe en un edificio

Un piso es un negocio en el que ingresos y beneficio se mueven juntos lo bastante como para que nadie note la diferencia. Un edificio no.

Un edificio tiene facturas de energía, un ascensor, una comunidad, seguros, una reserva para reponer lo que se gasta, y una base de costes que puede moverse un diez por ciento en un año sin que los ingresos se muevan nada. Con un porcentaje único sobre ingresos, nada de eso llega al operador. Su ingreso depende de la línea de arriba. El del propietario es lo que queda después de todas las demás.

Eso no es un fee alto ni bajo. Es un fee apuntado al número equivocado.

De ahí salen dos cosas, y las dos aparecen en un mal año, no en uno bueno.

El operador cobra lo mismo en un año que perdió dinero que en uno que lo ganó, siempre que se hayan vendido las mismas noches. Y vender más siempre le paga, incluso cuando vender más cuesta más de lo que trae. Bajar precio para llenar un febrero le paga al gestor por cada euro de esos ingresos rebajados, mientras el propietario pone la limpieza, la lencería y el desgaste del piso.

Qué pedir en su lugar

La hotelería resolvió esto hace mucho, con dos fees en lugar de uno.

Un fee base sobre ingresos, que mantiene al operador en marcha y le paga el trabajo haga lo que haga el año. Y un incentivo sobre el beneficio, que solo cobra cuando cobra el propietario. Normalmente sobre GOP. A veces sobre NOI, y cuál de los dos depende de quién esté cargando con la renta, el capex y la deuda.

La idea no es pagarle menos al operador. Bien hecho cuesta más o menos lo mismo en un año normal, que es la prueba de si ha reestructurado un fee o simplemente lo ha recortado. La idea es que en el año en que el edificio tiene un problema, el operador tenga el mismo problema.

Si esa diferencia merece una discusión o no es algo que solo se contesta con números, así que el siguiente texto es una cuenta de resultados: un edificio, una subida de costes, las dos estructuras, y lo que cada una le deja al propietario.

Notas

1. De diez años negociándolos, en los dos lados de la mesa. Ese rango es lo que hacía el mercado, no lo que dice ningún estándar publicado, así que léalo como la experiencia de un operador y no como una regla. ↩